— 御社を含む京急グループの事業内容を教えてください
当社グループは、鉄道を中心とした交通事業をはじめ、不動産、レジャー・サービス、流通などの幅広い事業を展開しています。日本発展の原動力であるといえる品川・羽田・横浜エリアを「成長トライアングルゾーン」と位置づけ、同地域の都市生活を支え、その持続可能な発展に寄与することを目指しています。
—「TOKIUM経費精算」を導入する前の経理業務にはどういった課題がありましたか？
当社グループが経理業務において抱えていた課題は3つありました。
まず1つ目は、一連の経費精算業務に膨大な手間やコストがかかっていたことです。
経費まわりのすべてが紙ベースとなっていたことが最大の原因で、業務効率改善やコスト削減につながるペーパーレス化が欠かせない状況でした。
2つ目は、ハンコが必要な上に承認フローが多層化しており、最終的な決裁までにかなりの時間を要していたことです。
そもそも紙ベースだと回覧に時間がかかる上に、会社によっては8名分の押印が必要なフローになっていることさえあり、簡素化・省力化の必要性を感じていました。
そして3つ目の課題は、グループ各社のシステムの違いにより業務効率が損なわれていたことです。
経理業務をグループ内のシェアード（経理業務受託）会社に集約しようとしても、各社の使用システムが異なっていたため非効率的で、グループ内でのシステム統一が望まれていました。
—「TOKIUM経費精算」の導入に至った背景について教えてください
当時運用していた基幹システムは自社開発したもので、業務効率や精度の低下が目立つようになってきており、刷新が必要でした。
そこで共通経理プロジェクトを立ち上げ、基幹システムのリプレイスを行うことになったのですが、基幹システムを刷新するだけで業務が効率化するわけではありません。
業務効率化のためには、基幹システムへのデータ取り込みの前段階に当たる経費精算のデジタル化も実現する必要があると判断し、「TOKIUM経費精算」の導入に踏み切りました。
—京急電鉄一社ではなく京急グループ全体での導入としたのはなぜですか？
当社グループの方向性が、各社の独立した経営を前提とする従来のグループ経営ではなく、各社間の垣根をもう少し低くして子会社という概念をなくしたグループ経営へと変わってきていることが理由としてあります。
そしてもう一つ、課題の3つ目として挙げた、各社のシステムの違いに起因する業務効率の低下も関係してきます。
グループ各社の経理業務のうち単純作業やルーティンワークについては、京急ビジネスというシェアード会社に集約する方向に舵を切っています。しかし、各社のシステムが異なっていると、たとえば3社分の業務を行うのに1人で3種類のシステムを操作しなくてはならず非効率的です。
グループ間取引もあるだけに、共通システム導入によるシナジー効果はかなり大きいと見込まれたので、グループ全体で可能な限り1つの経費精算システムを導入することにしました。
— 類似のシステムもある中、TOKIUMを選んだ理由は何ですか？
TOKIUMを選んだ理由は3つです。
1つ目は、データ入力精度が圧倒的に高いことです。
経理業務では、勘定科目の間違いが大きな問題となることは少ないですが、金額、日付、支払先に間違いがあれば致命的です。TOKIUM以外の他社のシステムでは、高い読み取り精度のAI機能がありますが、残り１割の読み取り間違いのために、全て確認する作業をしなければなりません。
その点、AI任せではなく「AI-OCR＋専任オペレーター」の体制でデータ代行入力を行うTOKIUMは、特に重要な金額・日付・支払先について99%以上※という極めて高い入力精度を実現しています。これがTOKIUMを選んだ理由の筆頭でした。
そして2つ目は、申請手続きがユーザーフレンドリーである点です。
スマホで申請や承認の手続きを行えること自体は他社システムでもよく見られますが、TOKIUMは特にスムーズに入力できる点が魅力でした。
一般的な良く使う日本語の選択肢を選ぶと、適切な勘定科目が自動的に紐づく仕様になっていて、経理用語に通じているとは限らないユーザーの目線で設計されているといえます。
最後に3つ目の理由は、営業、導入担当者ともに、極めて柔軟に、かつクライアント本位で対応してくれたところが大きかったと思います。
※当社規定の条件を満たした書類における、対象項目あたりの精度
— システム導入で大変だったことがあれば教えてください
変化に慎重で、何かを変えるということに強い抵抗感がある企業文化だったため、導入の必要性を各社の担当者に理解してもらうのに非常に苦労しました。
世間ではもはやトレンドともいえるDXという言葉も当社グループ内では浸透しておらず、当初は40数社あるグループ各社のうち多数の子会社に経費精算システムなどを導入することに難色を示されました。
ですが、このプロジェクトがはじまる前に既に「TOKIUM経費精算」を導入済みだった京急不動産のケースが先行事例としてあったので、それをパイロットモデルとして、賛同してくれた一部の担当者たちと協力して推進していきました。
— どのようにしてグループ各社を巻き込み、展開していったのでしょうか？
こういった場合、言葉で説得するよりも、成功事例や実際に使っている人の声がものを言います。
まずは小さく1部署、次は1部門、そして1会社と導入先を徐々に広げ、成功体験を積み重ねていく。使った人たちの「業務がとにかく楽になるから一度導入したらもう元には戻れない」という声を伝えていく。
規模の大きい会社もありますから、一気にやれば混乱しますしリスクも高いです。そういった観点からも段階的に広げていきました。
— TOKIUMのサポート体制のご感想をお聞かせください
今回、システムに詳しい人員は基幹システム対応に回っていたので、「TOKIUM経費精算」の導入に関わった全員がシステムに詳しくないメンバーでしたが、とても丁寧にサポートしてもらえました。
タイムチャージ方式（作業時間に応じて費用が発生する方式）を採用している会社の場合、質問するほど費用が膨らんでいくので、前提としてある程度の知見がないと厳しいですが、TOKIUMのサポートではそうした心配も無用でした。
ただ、「TOKIUM経費精算」の導入を検討中の方に誤解がないよう言い添えると、こうしたパッケージ化されたサービスに共通していえるのは導入して終わりではないということです。導入したサービスに業務フローを合わせていく必要があるため、導入する側で業務フローの見直しなど対応せねばなりません。
そのため、システムそのものに関わるサポートはもちろんですが、業務フローをシステムにフィットさせようとする私たちに対するサポートも求められ、TOKIUMではそうしたサポートも大変手厚かったです。
— 「TOKIUM経費精算」導入の効果について教えてください
約10社に導入した時点で効果測定したところ、工数が半減していることがわかりました。
ペーパーレス化が労務時間削減に大きく寄与しているのはもちろんですし、キャッシュレス化の側面からは、小口金庫へ現金を補充する回数が半分になりました。月に2回補充していた会社は月に1回に、月に4回補充していた会社は月に2回になっています。
導入の初期段階で早くも半減していますから、先々はおそらく4分の1ぐらい、最終的には限りなくゼロに近づけていくことを期待しています。
また、金庫の数自体も減っていて、京急不動産のケースでは本社に1個だけ残し、10カ所ほどある営業所の金庫を全部なくしています。
ビル管理、清掃、警備の子会社には多数の金庫がありますが、こちらも目標を半数まで段階的に減らしていくと伺っています。
金庫が減れば現金を補充する回数が減り、補充回数が減れば現金実査に充てる時間が減ります。
さらに、キャッシュレス化は時間短縮効果のほかに、現金を扱う際につきものの釣り銭間違いや計算が合わないといったトラブルの減少、さらにはコンプライアンス強化にもつながるでしょう。
— 押印フローに抱えていた課題も解消されましたか？
紙で回していた頃よりもずっとスピーディーになりました。複雑だった承認フローをまず可能な限りシンプルに、特に経費伝票については限界までシンプルにしたところに、ハンコからデジタル承認に替わった効果が加わった結果です。
— 「TOKIUM経費精算」導入による工数削減で生まれた時間を何に活用していますか？
品質をより高めたり、より課題的なものに取り組んだりといったことが可能になっていますし、人手を減らしても対応しやすくなりました。
とはいえ、最大の収穫は、社内の意識改革につながったことだと思います。
導入前は難色を示していた子会社も導入してみれば「こんなに業務が楽になるのか。これまでいかに無駄な手間をかけていたのか」と口を揃えて言い、業務内容を抜本的に見直して変えていくのは良いことなのだという意識に変わってきています。
【取材日：2023年4月26日】
